侯为贵成功就是节点上不犯错

从工程师到跨国公司的掌舵人，26年间，侯为贵完成了他的蝶变。

1985年成立之初，中兴通讯只是一家不为人知的通讯设备制造商，如今已成为全球领先的综合通信解决方案提供商，并为全球140多个国家和地区的电信运营商提供技术与产品解决方案。

20多年的企业生涯，洞悉市场的侯为贵如鹰一般敏锐。在数次的产业转型过程中，他的目光总能聚焦在技术与市场的结合点上。从CDMA、小灵通到TD-SCDMA，他的“先期跟踪，弹性投入”原则让公司能够静观市场变化，进退自如。

在通信行业摸爬滚打了几十年，侯为贵能准确预测行业发展的未来趋势，可他并不冒险，一旦做出判断，他会对其做充分的论证，如果可行，任何人都无法左右他。

凭借敏锐和坚持，侯为贵带领着中兴通讯从国内走向了海外，但这并不是终点。近年来，低价模式已经阻碍了公司的发展，好在侯为贵已经看到了这一点。

避免节点上犯错误

通信技术的迅猛发展让行业内的企业不得不时常面对产业转型的问题。麦肯锡发布的一个参考数据让人并不乐观：全球电信业的转型项目有70%结果未如预期，甚至以失败而告终。如何把握市场脉搏、控制风险，就成为企业领导者不得不面对的一道难题。

通信技术的发展迅猛，使企业要经常面临转型的问题，企业应如何应对这种快速发展的通讯信技术变革?

侯为贵：通信行业在过去的20多年，一直处于快速变化过程中，可以说年年都在变，通讯企业的转型也是一个连续的过程，不是突变。这种快速的连续性的变化，对行业内的所有企业都是公平的挑战，也是一把双刃剑，应对得好就能跑在前面，否则就会掉队。

企业要想往前走、不掉队，最重要的不是突然性的成功，而是在重要节点上不要有失误。如果能够在每个重要节点上没有太大失误，企业就能走上去;或者不要在几个节点上都出问题，企业就不会出现很大的问题，否则就会被淘汰。

中兴通讯三季度财报显示利润率有所下滑，这是否意味着产业环境的变化，对企业的经营提出了新的挑战?

侯为贵：这季度报告是有喜有忧。我们的增长还是比较好的，26%的增长率在行业中也是比较高的，但利润率有所下滑，其中一部分增长是我们在海外市场投入比较大，多争取来的市场份额自然要多付出一些代价。

我们的收入增长、利润却出现下滑，也说明公司在创新方面做得还不够好，有些是靠价格竞争增加了收入。对于如何优化商业模式、管理更加精细化、增加利润，是今年四季度以及明年我们要面对的问题。

目前，中兴通讯最急需优化的问题是什么?

侯为贵：眼前一个现实的问题是我们在海外的一百多个代表处，有些管理人员在经营技能方面还有些不足，一部分人仍然认为自己只是做国际销售。如何在经营方面提升以国家为单位的团队经营效率，还面临比较大的挑战，这也是我们目前的经营难点。

一线团队的经营能力，在不同的国家也有不同，除了要培养和储备适应当地的人才，也要对一些新的问题加以重视。比如，这个季度我们的汇率损失相对较多，有的国家货币贬值幅度很大，这就给我们带来了经营上的损失，这都是需要注意和规避的。这些问题都要靠当地的团队去解决，只有当地团队具备了一定的经验和能力，才能减少一些风险和损失，所以必须做好经营的优化，尤其是基层经营管理的优化。

平衡短期与长期利益

追求短期利益还是长期利益是企业领导者面临的另一道难题。通常，欧洲的公司不是以利益为指导，而是强调质量、客户，正因如此，欧洲公司反而更能获利;而美国公司往往追求短期利益，但这并不是说他们不追求长期利益，盈利是公司实现长期目标的路径之一。如何平衡好公司的短期与长期利益，一直考验着企业领导者的智慧。

您提到中兴通讯的目标是成为卓越的企业，您认为卓越的企业应该用什么标准来衡量?

侯为贵：我觉得首先应该是员工认可，要让员工认同在企业里有大的发展前景，这个很重要，如果员工都不认可，外面再怎么认可也都是虚的。

客户的认可，用户群的粘性也很重要。这方面我们还有差距，比如我们终端产品的品牌知名度还没有那么高，这并不是说一定要做高端产品才有品牌知名度，做普通产品同样也能有好的品牌知名度。能否成为卓越的企业，关键是产品的客户群粘性有多大。

此外，还有股东、投资者是否对你有信心，对你的盈利能力、增长速度是否认同，如果这些方面做的比较好，在全球范围内获得认可，就可以成为一个卓越的企业。

一个卓越的企业总体上的表现是，掌握好盈利能力和发展速度之间的平衡。中兴通讯距离卓越的企业还有一些距离，但我们会朝着这个方向努力。投资者和股民希望企业的业绩每个月都在上升，但他们更多看到的仍然是短期利益，作为公司的决策者和管理者，不能只顾当期利润而忽略长期发展。

中兴通讯如何做好盈利能力和发展速度的平衡?

侯为贵：当前这段时间是集中投入阶段，有几个季度利润下降，我认为这个战略是对的。我们虽然一两个季度利润下降，但是它毕竟还是有利润的。当然，我们的利润不能一直下降，待利润上升平稳后，会再做新的投入。

如果领导者只考虑五年以后怎么样，现在要赔着做五年，这肯定也不行，企业这样经营，股民肯定要拿脚投票。在我看来，从投入到产出，三年的时间大家还能接受，如果超过5年，通常企业很难承受。如果这种事做多了，企业就活不下去了，能掌握好公司的长期战略发展和当期经营的平衡，就是个比较好的经营者。

我们也在不断地寻求平衡，当然这是在大势上的平衡。此外，还要有日常经营、团队经营能力的培养。一个企业的领导者只有战略、只掌握大势不行，要贯彻到每个基层单位，让基层单位的经营能力得到提升，让公司的战略落地，这个工作量非常大。对执行团队，首先要给他们制定明确的目标，包括战略的要求、财务指标等一定要落实到基层，还要有恰当的人选去执行，如果人不行要赶紧换。

接班人标准

与柳传志、任正非一样，侯为贵这位年届70的企业精神领袖，同样面临着接班人的问题。什么样的接班人才能让企业真正实现可持续发展?在每个领导者的心中，答案也会不同。

中兴通讯在全球电信设备商中的排名，是否会很快能够再获得上升?

侯为贵：我们经过20多年的努力，能拥有目前在全球的地位，是一直坚持自主创新的结果。现在公司的研发人员已经过半，这么大的研发技术力量，在全国2000多家上市公司中也是少有的。

我们靠技术的不断积累，成就了今天在全球的地位。目前我们排名全球第五，而且排名还在不断地上升，前面的第三、第四可能很快会有下降。我们的技术升级速度，要比阿朗(阿尔卡特朗讯)、诺西(诺基亚西门子)都要快，这是运营商公认的，欧洲运营商现在对他们有些信心不足，并且他们确实也经营的比较困难，我们肯定要超过他们。当然，上升的速度我们会主动控制，市场份额增长太快的话，企业会承受不了，我们要保持利润适当增长，取得平衡。

现在公司是由您掌舵，公司的业绩才会平稳上升，您有没有想过您的接班人能否也让公司的业绩平稳上升?在您的心目中，接班人应该具备哪些条件?

侯为贵：中兴通讯一直按照上市公司的规则去做，不是某一个人说算。

我个人不赞成用空降的方式寻找接班人，如果一个人对企业不了解，突然来管这个企业，风险太大。还是应该在这个企业呆了十年二十年的人，在公司有一定的股权，这样比较平稳。

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